Inner work life (“vida de trabalho interior”) é caracterizada por percepções, emoções e emoções que as pessoas experienciam ao longo dos seus dias de trabalho. Reflecte o envolvimento da pessoa no seu trabalho no dia-a-dia e é crítico para a sua performance.
Emoções são reacções
sentimentais boas ou más. Por exemplo, é:
- o prazer que se
sente quando se resolve um problema difícil;
- a frustação que
se sente quando as soluções falham;
- a desilusão
quando o chefe rejeita o seu plano;
- é o orgulho
quando o chefe reconhece a sua criatividade;
- é a gratidão
que se sente quando um colega ajuda.
Contudo emoções é apenas uma pequena peça do puzzle, e os
administradores tendem a se focar apenas neste aspecto quando se focam só na inteligência
emocional.
Percepções (pensamentos
ou cognições) podem ser desde as
impressões imediatas até teorias desenvolvidas acerca do que está a acontecer
ou sobre o que significa. Por exemplo, é:
- observações
feitas acerca de uma situação que ocorreu no trabalho;
- julgamentos
acerca da organização ou das suas pessoas;
- questões que
nos surgem devido a determinada situação (“estes administradores sabem o que
estão a fazer?”, “os meus colegas são competentes?”, “o trabalho que eu faço
tem algum valor?”).
Cada um de nós interpreta cada evento ocorrido no trabalho
de acordo com a nossa experiência dentro da nossa organização.
Motivação (impulsionador)
é a vontade de fazer algo que necessita de ser feito num determinado momento. É
a combinação entre a escolha da pessoa para fazer uma tarefa, o desejo de se
esforçar a fazê-la e a vontade de persistir nesse esforço.
As 3 fontes de motivação mais relevantes são:
- Motivação extrínseca: motivação para fazer algo para obter
algo, por exemplo, o salário e os benefícios. É aquilo que nos faz trabalhar 14
horas por dia para cumprir um prazo.
- Motivação intrínseca: é a paixão pelo trabalho em si,
porque o trabalho é interessante, entusiasmante, envolvente e pessoalmente
desafiante.
- Motivação relacional ou altruísta: cresce da necessidade
de conectar com outras pessoas e de ajudá-las. Por um lado, é a camaradagem que
permite colaboração entre colegas. Por outro, pode ser “o meu trabalho ajuda
pessoas com diabetes tipo 1”.
As diferentes formas de motivação coexistem na mesma pessoa,
ao mesmo tempo, para o mesmo trabalho.
Resposta simples: fazemos
progresso num trabalho significativo – este aspecto designa-se progress principle. Progresso pode ser
apenas pequenas vitórias que leva a um impacto positivo no inner work life.
Progresso é
quando os funcionários vêem o seu progresso (por exemplo, numa checklist) ao contribuir para um objectivo
significativo.
Num questionário a 669 administradores, nenhum deles contemplou
esta variável progresso como um dos
5 motivadores mais importantes nas suas companhias. Então como é que a introduzimos
nas organizações?
1) Dar objectivos claros no trabalho;
2) Permitir o máximo de autonomia possível;
3) Criar mecanismos de aprendizagem a partir dos erros;
4) Mostrar respeito e fornecer suporte emocional.
Até que ponto os funcionários sentem que estão a progredir nas suas funções?
Existem objectivos claros? Estes podem ser medidos de modo a monitorizar o seu progresso?